這是一本2022年機械工業出版社出版的圖書，作者是稻盛和夫。

稻盛先生親口對經營、人生的各個方面進行了細致的闡述。從20世紀70年代到21世紀10年代，橫跨50年，稻盛先生領導京瓷、第二電信進入世界500強，創建“盛和塾”幫助經營者做好經營，帶領日航起死回生、創造奇跡，面對各種困難，他的基本理念一以貫之，不曾改變。日本頂級商業雜志《日經商業》《日經總裁》持續與稻盛先生進行訪談，將他的經營哲學、處事之道集中呈現在本書中。本書是一本了解稻盛和夫其人、其事、其思，厘清稻盛經營哲學發展脈絡的必讀書。

稻盛和夫，日本經營之圣，影響全球2200萬人，被奉為人生之師。京瓷、KDDI兩家世界500強締造者，日航起死回生、創造奇跡的掌舵手。任京瓷和日航名譽會長，KDDI顧問。1983年創辦盛和塾，向企業家塾生義務傳授經營哲學。1984年創立“稻盛財團”，并創設“京都獎”，被譽為“亞洲諾貝爾獎”。

2022年8月24日去世。

從我的專業角度，我關注四個方面：

關于利他

本書序言說：

讀本書內容會發現，其實早在青年時期，稻盛先生就基本構建了以“利他”為核心要素和主要內容的、相當完整的哲學體系，并虔誠地付諸實踐。結果，帶來了京瓷、KDDI（第二電信）、日航這些企業組織，以及盛和塾、稻盛財團、京都獎這些社會組織和公益事業，乃至幾乎所有事業全面而持久的成功。

這樣的遠見卓識貫穿本書的始終：“認為繳稅很傻的話，企業就很難發展”“玩弄權術，事業不會成功”“討好世界，國際化不會成功”“善行產生利潤”“企業無哲學，必然被淘汰”“越是精英，越易利己”，等等，都屬于一語道破的真知灼見。我認為，稻盛先生之所以能做到這一點，也是因為他始終堅持從利他哲學的角度出發，來看待和理解這個世界。

稻盛先生的一生，可以說就是陽明先生所說的“致吾心之良知于事事物物”的一生。從結果來看，稻盛先生事業成功，人生圓滿，并讓自身所涉及的“事事物物皆得其理”。

關于節約

節約從創業時開始

稻盛：企業多出利潤，人的欲望會無限膨脹，這一點也值得擔心。其結果是，有的人會把自己的私生活搞得一團糟。如果利潤多，應該多給員工時，可以發放臨時獎金，以員工個人名義，給他們存一年的定期。當然員工有解約的自由，但我常說，年輕人手中的錢太多，超過需要，并非好事。

“像我們這種規模的企業，有個70億～80億日元乃至100億日元的貸款，也不足為怪。但這樣，每年就要支付12億～13億日元的貸款利息。不過，我們公司長期累積的內部留存，一年能從銀行獲取14億～15億日元的存款利息。這對經營幫助很大。如果大家說要漲工資，那就漲吧。但是這樣做，公司的資金就會短缺，不得不貸款，貸款就得支付利息，就會給公司經營增加困難。”我做了這些解釋以后，最終，工資沒漲，獎金增加了13.7%。雖然結果相當于變相漲了工資，但我覺得，關鍵是大家能不能達成共識。

現在，企業都在提倡減人，減少支付的利息，要節約一張紙、一支鉛筆等，貴公司是一開始就有這個方針吧？

節約是理所當然。干企業本來就要節約，除此之外沒有別的。從創業時起，我們一以貫之。

關于繳稅

認為繳稅很傻的話，企業就很難發展

稻盛：創辦公司時，注冊資金是300萬日元，由朋友個人擔保，從銀行貸了1000萬日元作為流動資金。第一年拼命努力，做出了300萬日元的利潤。當時我連會計也不懂，一心想的是不讓擔保人擔憂，所以打算在三年內還清貸款。

但是，沒想到稅金繳納了一百幾十萬日元，加上分紅，只剩下約100萬日元。這樣的話，要還清貸款，得花10年時間。我大吃一驚，與大家商量，有人就提議，說要不就逃稅吧（笑）。

但是，我馬上改變了想法，把稅金看作本來就應該支付的費用。關鍵在于如何增加稅后利潤。這么一想，自己的被害者意識就沒有了。如果認為賺的錢一半要拿去繳稅就是傻瓜，那么，就只能停留在中小企業的階段裹足不前了。利潤是被拿走一半，但那是費用，剩下的一半可以自由使用。必須把這部分做大。

關于專車

稻盛：我們京瓷在京都的總部只有兩輛轎車。連公司的董事都開自己的車。我只有低排量小汽車的駕照，所以給我配了一臺專用車，如此而已。像有的公司鋪張浪費，那種做派我們不喜歡。

格局不大的職業經理人

說到職業經理，大企業居多。我覺得他們的格局太小了。比如說吧，很不體面的是，占著社長的椅子不放，或董事之間互扯后腿，等等。這樣丟人的事，聽得太多了。為什么呢？因為從董事職位上下來的那一天，專車就沒有了。

當董事時，配有司機。之所以配車，是因為每天去擠滿員的電車，會影響他們的工作。但是，即使是休息日，他們也會叫上公司的車，去打高爾夫，有時還載著老婆去購物。養成了這樣的習慣，6年過去了，現在一下子辭去董事職位，僅是失去專車，就會多出一筆不小的開支。

霸占專車、霸著董事的位置不肯放手的人，現實中到處都是，這就是蛻化變節了。

對公車的評論，特別精準，官商一致。