去年12月，湖北啟動新一輪國企改革。改革重組半年間，“新聯投”不僅實現營業收入458.72億元、同比增長41.71%；還布局了保障性租賃住房、城市運營等5條新賽道。他們在新賽道上全速奔跑的動力，來自企業自創的人才選拔機制——“1+N組閣制”。

在這塊智慧大屏上，荊州高新區12.33平方公里區域內的綠化、保潔、水系泵站維護，甚至土地管理、產業引入等信息，都可以一目了然，便于實現精細管理。

湖北聯投城市運營有限公司荊州分公司常務副總經理李品：“我們在荊州成立了分公司，我們就相當于是一個總的插線板，總部像插線一樣把相關的資源和人員迅速導入到我們這個區域中來，就類似于把不同的插頭插到了我們的總接線板上。”

此前，湖北聯投集團在城市運營業務方面，有產業園區管理、住宅物業、市政建設維護等多個子公司，但各自獨立經營，小且散。像荊州高新區的項目，想要尋求各板塊支援并不容易。去年12月，湖北聯投重組，新成立城市運營公司，一盤棋謀劃城市更新業務。

湖北聯投城市運營有限公司總經理鞠玲：“以前的話，可能要調動好幾個（集團）副總的資源，因為各個不同的隸屬關系，各個不同的考核指標，這中間溝通的成本也比較高，同時服務的效果不會很好，整合了以后，所有問題迎刃而解了。”

業務整合后，經營效益如何提起來？湖北聯投決定在高管團隊的配備上，試點推行“1+N組閣制”，也就是1名總經理牽頭、自主邀約N名副總方式公開競聘。城市運營公司由鞠玲挑頭當“1”，和4位副總組團成功。這次競聘破除論資排輩，5人高管團隊中，出現了2個90后副總。

湖北聯投城市運營有限公司總經理鞠玲：“自己提任務目標，不是領導說你要完成什么，是我要完成多少。我們今年門檻值是6個億，挑戰值是8個億，每年的行業增速一般在百分之十五到百分之二十多，我們要在百分之三、四十，壓力巨大，就卯足了勁要搞。”

6億門檻值達標后，凈利潤漲幅有多少，團隊薪酬就漲多快；反之可能績效為零、團隊解散。作為高管團隊中的兩個90后副總之一，曹波主要負責并購、擴大物業在管面積。今年他的任務是，收購項目的營業收入要達到1億元。為了增加成功率，他把目標鎖定在企業數量多、出售意愿強的江浙滬中小房地產企業上，為此，出差成了常態。

湖北聯投城市運營有限公司黨委委員、副總經理曹波：“這個目標就時刻壓在你的身上，以前我還喜歡睡懶覺，現在可能五六點鐘就醒了，感覺時間不夠用，要干的事特別多，任務的分解和薪酬是綁定的，你完成三個億拿到的薪酬肯定要比完成一個億拿的薪酬要多，而且多得多，這個是集團當時給我們的一個信號。”

今年是聯投與湖北工建、清能集團、宏泰城發四企合一的改革“元年”，新聯投要完成營收1000億、利稅100億，率先在省屬企業里進入中國500強的目標，就必須要激發人的潛能，用制度改革刺激大家“跳起來摘桃子”，這也是設計“1+N”組閣制的初衷。

湖北聯投黨委副書記張艷：“這一次的改革既是干部人事制度的改革，也是一個薪酬體制的改革，我們現在位置誰來干、契約說了算，薪酬怎么發、業績說了算，改變了過去‘不犯錯、不下崗’的局面，我們要通過增量來吸引大家，只要是能干想干肯干的員工，都有自己的一方用武之地。”