自1998年住房制度改革開始后，房產經紀行業也從最初的二手交易衍生服務逐漸邁向成熟化和產業化。但在互聯網時代，中小經紀公司無法通過自身力量來打造互聯網的工具，實現經營模式的升級。經紀人的業務場景的多元化，使得行業需要一個科技化的平臺來提供滿足不同場景的作業工具、提升經紀人資源獲取的能力。

　　這當然是巨大的紅利，也吸引了大量的玩家，但并非所有玩家都有平臺基因。

　　平臺基因是從商業模式到組織模式的系統邏輯。在打造平臺型組織的過程中，關隘重重，這也意味著真正的勝出者必然是鳳毛麟角。

　　互聯網+房地產顯然是風口中的風口，作為超20萬億市場規模的支柱產業，房產交易服務的互聯網化軌跡正悄悄發生變化。

　　一、房產交易領域的S2b2C型商業模式

　　互聯網的下半場屬于產業互聯網。產業互聯網是未來全新的領域，有很多的想象空間。這個概念雖然比較新，但已有不少互聯網企業在探索與之相關的實踐，將互聯網全面滲透到產業價值鏈，并對其生產、交易、融資、流通等環節進行改造升級，形成豐富的全新場景，從而提高資源配置效率。

　　二、平臺模式分散出的兩股勢力

　　產業互聯網的到來，讓房產經紀這個行當發生巨大改變。 數據顯示，在房源銷售期間，每天有25.7%的經紀人在線對房源進行更新維護，超過半數的經紀人每周都會更新房源；69%的經紀人最常用的房源發布渠道是微信群、朋友圈；一線城市，通過互聯網獲取房源信息的客戶占52.4%.；超五成經紀人每月在互聯網平臺上的花費超過500元，上海經紀人以月人均花費940元排名全國第一。

　　針對這一變化，房智寶打造了國內具有巨大價值的全民經紀人房產交易平臺，是一家集房產交易服務、創業投資服務為一體，以人為本的房產服務平臺，業務覆蓋新房，二手房，旅居，海外等房產服務。在順利完成A輪融資之后，房智寶分別在2018年7月開始規模化建設全國線上互聯網房產交易平臺。

　　根據發展到不同階段的經紀公司的需求，將人、客、錢、盤四類資源做成了十五款智能產品，這四類資源讓經紀人在房產交易過程中隨時在線、隨需調用，真正實現了“場景化賦能”。

　　房智寶原下設兩個中心，分別是設于深圳的研發中心和設于上海的運營中心。研發中心充分發揮深圳IT技術高地的優勢，搭建以用戶為核心、以經紀人為重心、以業主為中心的高效的線上平臺。運營中心立足華東，在中國房地產發展最具空間、目前城市活躍度最高的長三角區域實踐著最高標準的房地產交易線下運營體系；目前線上具備集房源信息搜索、產品研發、大數據處理、服務標準建立為一體的綜合型房產服務平臺。平臺為買賣雙方用戶提供全面的房產相關信息及咨詢服務，并滿足用戶估價、約帶看等個性化服務。旨在不斷提高服務效率、提升服務體驗，為用戶提供更安全、更便捷、更舒心的綜合房產服務。

　　有些企業采用的是金字塔組織模式里的“M型組織(Multidivisionalization)”，又被稱為“集團管控模式”。說白了，就是戰略管控、財務管控和人力資源管控，把決策權、財務權和人事權(俗稱“三權”)收歸總部，再通過一級級的城市公司下沉下去。

　　M型組織模式的好處是“整齊劃一”，總部的命令可以很標準地執行下去，動作不會走樣。但這種組織模式也有壞處，那就是“相對僵化”。用一個標準模式去賦能所有的房地產經紀公司，可能存在服務與需求不匹配的問題。當然，也許正是因為理解這種模式的屬性，貝殼等企業將重點放到了頭部經紀公司身上。如果頭部經紀公司認同其背后的價值觀與模式，本身就是“信徒”，也愿意一定程度上交出控制權，這也是一種選擇。

　　而另一類企業采用了一種新型的平臺型組織模式(Platform-based organization)，比如房多多。平臺型組織模式里，城市公司擁有充分的三權，以小團隊的形式充當“前場”；而總部則成為資源的提供者和規則的制定者，以大平臺的形式充當“中后場”。其理念是，“聽得見炮火的人”才能具備指揮權。這樣的組織模式，基于行業的需求，前場的城市經理可以迅速調集后場的力量，實現快速協同、精準賦能。

　　房智寶以“房屋交易不再難、業主買房更簡單”為品牌使命，希望通過持之以恒的創新以及新技術的探索和運用，建立和有效管理高質量的房地產服務標準，推動行業進步。

　　本平臺所發布信息的內容準確性由提供信息的原單位組織或個人獨立承擔完全責任！