華為是一家值得尊敬的公司,金蝶正在為華為提供數字化解決方案,未來將在更多的業務領域與華為共同探索。本次金蝶云全球用戶大會上,有幸請到華為公司董事、質量與流程IT總裁陶景文先生,他帶來了《企業數字化轉型之道》的精彩演講,更讓我感覺到志同道合,讓我們一起努力為中國企業成長加油!

　　各位上午好,我是來自華為的陶景文,擔任華為集團董事,負責公司的數字化轉型,非常高興有機會和大家分享。我分享的題目是《企業數字化轉型之道》,“道”有兩層含義:一是華為作為一家企業走過的數字化轉型之路和正在前進的數字化之路;二是研討一下未來我們面臨的數字化轉型,以及如何共同探索出具有中國特色的行業、企業數字化轉型之路。

　　華為目前的年收入大概是7000多億,在全球170多個國家有生意,每年輸出2億多部手機,集團有18.9萬員工,每天的郵件量達到280萬封,整個集團一年產生的數據有3.5PB。從2016年開始,華為每年都會把年收入的2.1%投入到集團數字化轉型中。

　　華為有一句老話,企業要發展,企業的領導人要一手拿著望遠鏡,一手拿著顯微鏡。望遠鏡是要知道企業下一步走要解決什么問題,顯微鏡是要能洞察企業存在的問題。我們關注的焦點,就是如何從這兩個角度找到公司變化的方向。

　　華為的企業核心文化中有一個是自我批判。華為在不斷地追求變革,通過創新解決企業問題,促進企業不斷地成長和發展。鮑爾曼講過,一個企業和一個國家發展最大的原生動力來自于內生經濟成長動力。我們把華為比喻成一架破飛機,它的發動機、油箱等關鍵部件是好的,但要想飛得更好更遠,就要不斷地對這架飛機進行改造和完善。

　　華為為什么要數字化?

　　陳春花老師說一個企業要能夠洞見自己存在的問題。任總請我從歐洲回來負責公司的數字化轉型,就是因為他看到了華為存在的問題。華為當時的營收大概是3000多億,消費者BG業務高速發展,但是華為的庫存帳實一致率只有78.6%,意味著華為大概有20%左右帳實不符。這對華為未來的發展而言有很大的風險,華為的凈利潤率只有不到10%,20%左右的帳實不符,這是企業擺在我們頭上的達摩克利斯之劍。我們希望通過數字化轉型,能夠解決華為的問題。

　　實現全聯接的智能華為,成為行業標桿

　　華為提出在未來五年,收入要增長一倍、人員不顯著增加。2016年,華為就確定了公司未來五年唯一的戰略變革方向——數字化轉型,就是希望實現全聯接的智能華為,成為行業標桿。

　　企業的數字化轉型無外乎就是三個重構。一是利用數字技術打破邊界,重構客戶體驗流程,就是讓客戶和企業發生的需求、交易、體驗全面提升;二是重構企業的制造,通過調整企業的資源配置,讓企業的運營效率、決策準確度大幅度提升;三是重構企業的產品和服務的創新流程,因為數字化的轉型會誕生很多商業模式,原來華為是一個典型的依照國際標準做通用產品服務的公司,而未來的時代是如何利用工業革命的規模制造優勢,快速響應千變萬化的客戶需求,這就對工業革命時代提升的工業能力產生了一個很強的柔性的訴求。

　　從2016年開始,行業數字化轉型、企業數字化轉型已經成為最熱的一個詞,這個熱詞到底能夠解決什么問題?無外乎就是解決剛才我們所說的三個方面的問題。

　　在非云原生和非數字原生的企業,數字化轉型就是要解決在工業革命時代沒有解決的效率和成本問題,特別是服務效率和成本的問題。機器革命的時代,通過機器裝備、精益制造、MRP2和ERP的實施,使得生產的效率大幅度提升。通過數字化的技術突破邊界,可以讓制造業同時做到產品質量更好、服務更優、成本更低。過去沒有數字技術和創新,只能三取一或者三取二,不可能同時做到這三點。

　　現在大多數的傳統企業都面臨著這個問題——原來所謂的信息化時代構建的IT系統基本上是功能化的、煙囪化的、封閉的,是給內部人使用的,是人在找IT。所有的決策數據和我們賴以信任的IT系統基本上都是靠人錄入數據。但是如果人犯錯呢?所以封閉的IT系統是不能滿足需要的,所有業務流程的設計都是煙囪式的、端到端的流程,而且是面向功能的,并不是面向客戶的。

　　我做過一個調研,完成一個正常的業務活動,華為的交付人員要打開26個IT系統,要進行30多步操作。絕大多數的企業員工出差最少有三五個電子流需要填——出差申請、機票預訂、酒店預訂,可能還要備用金和請假,原來我們功能型的電子流并不是面向客戶和用戶的。另外問題就是信息孤島,導致數據的準確性、全面性和連通性是沒有辦法實現的。數字化轉型的基礎是數據,如果信息孤島的問題不能解決,數字化轉型就是無源之本。

　　數字化轉型絕不是簡單的先進技術的使用或者是開一個網站、ABC或其他技術的引用。企業的數字化轉型應該回歸到底解決客戶的什么問題,就是回歸初心,回到商業的設計理念,能夠在更高的層面解決目的性的問題。

　　華為內部有一句話,沒有好的架構規劃,華為是建不成坂田基地的,只能在馬蹄山。技術是數字化轉型的重要手段,但一個可持續發展的架構并不是簡單的技術的應用,更重要的是解決客戶的什么問題、解決業務的什么問題。

　　華為也是金蝶的用戶,在不久的將來,大家可能會看到華為和金蝶會有更加廣泛、更加深入的合作,其實華為在數字化轉型當中就是做了五個方面的事情:首先是體驗優先。華為明確地把五大用戶放在了前面,然后把華為場景化的服務進行了細分,我們把華為劃成68個非常離散的業務服務場景,17大流程,我們做了全面的服務化改造,形成了900多個能力集,就像積木一樣可以快速搭建華為的服務。通過生態多云打通數據孤島,方便企業更快速地實施和決策。

　　構建數字化轉型的“共同平臺”,打造支撐業務增長的“黑土地”

　　華為本身是一個數字化和互聯網技術的提供者,過去華為提供的是聯接能力,未來我們將在計算能力上構建全球第二計算平臺。在此基礎上,華為內部自身的數字化轉型就是會跟包括金蝶在內的產業和企業合作伙伴共同打造企業數字化轉型的“黑土地”,即公共服務。

　　在此之上,我們會基于華為的實踐構建出華為應用云的服務,最后面向華為的三大BG、一個BU,構建出行業解決方案。通過能力溢出到華為的公有云,以及包括金蝶在內的廣大華為產業鏈上下游的合作伙伴,打造成一個具有中國特色、自主可信的中國企業的互聯網數字化轉型的平臺,在這個平臺上長出更多的莊稼,這就是華為數字化轉型黑土地的戰略。我們也取得了一些成績,包括公共服務領域長足的進步。現在我們剛剛步入深水區,華為希望到2021年通過內部的實踐催生這個平臺。

　　以前數字化的轉型都是依靠信息技術部門,在華為數字化轉型是任總驅動和領導的,數字化轉型絕對不能只依靠技術部門領導。華為的數字化轉型最大的調整就是建立了兩個責任清楚的組織:一個是華為內部IT云的組織,另一個是和各個業務團隊,包括消費者BG、企業BG、財經營銷各大業務體系成立了業務、技術、運營的一體化團隊。責任要清楚,原來業務部門經常說IT不好用,IT說需求沒提清楚,運營的人不能發現問題,大家都有太多的退路。如果一個企業的數字化轉型沒有一個鐵三角,沒有一個清楚的責任組織,那么數字化轉型是做不好的。

　　數字化轉型絕不是一蹴而就的,要有戰略的決心、戰略的耐心和戰略的韌性,要以客戶為中心,以商業為中心,再加上業務驅動、用戶驅動、技術驅動,“眼高手低”,架構視野要寬,要在細節的點上快速形成突破,然后推而廣之。華為內部有一句話:方向大致正確,組織充滿活力,是應對不確定性的重要手段,這樣才能建立一個快速迭代、不斷變化的平臺。

　　我們希望華為能夠攜手金蝶以及廣大的企業合作伙伴,在未來的數字化轉型以及產業互聯網轉型當中,能夠共同為直達客戶、直達用戶,共建、共生、共榮,建設產業互聯網和企業行業數字化轉型的平臺,更好地服務廣大的企業,讓我們的企業成為未來數字世界的贏家而共同努力。