文·圖  記者/陳思炎

   7月的江城武漢略顯悶熱，但走進國藥集團中聯藥業有限公司總經理謝孔標的辦公室，一股清新之氣便迎面而來。古色古香的陳設，清心淡雅的字畫，頓時讓記者感到暑熱盡去。中聯藥業作為武漢市的“老字號”企業，先后經歷多次重組，股東更迭，經濟效益持續下滑，但自從謝孔標上任后，面對生存的壓力，他沒有退縮，而是以創業者的身份重新出發。謝孔標有著怎樣的創業故事，平和而又充滿智慧的他向記者娓娓道來。

    革除積弊  迸發活力

 武漢中聯藥業是一個有著400多年歷史的老字號企業，由享譽全國的葉開泰、達仁堂、劉有余堂、金同仁、九芝堂、陳太乙等為代表的192家中藥店鋪聯合組建而成，1997年改制為股份有限公司。1999年，公司成為湖北省首家整體通過GMP認證的中成藥生產企業。2011年，在武漢市政府主導下，通過資產重組，進入中國醫藥集團。重組后，山東魯抗醫藥股份有限公司副總經理謝孔標被中國醫藥工業研究總院聘任為國藥武漢中聯藥業公司總經理。

上任后，有員工向謝孔標反映，作為湖北省首批授予的老字號企業，企業擁有注冊產品300余個，其中14個屬于獨家產品，而這其中有幾個是中藥瑰寶級產品；然而，底蘊深厚的產品優勢并沒成為企業和員工的“金飯碗”。

“一個擁有良好產品資源的企業，10多年來，經營一直徘徊在扭虧乏力的境地，這其中一定有它的弊端。”謝孔標說，經過調研，他發現了兩個問題，一是企業的文化已經成為企業發展的障礙。由于企業領導的頻繁更迭，員工待遇低，催生了不良的企業文化氛圍。員工對企業規章制度沒有敬畏，人與人之間沒有信任感，工作起來缺乏動力，推諉扯皮，打擊先進，卻還津津樂道于曾經的輝煌。二是組織架構嚴重不適應企業的發展需求。由于管理層級多，信息嚴重不對稱，導致頂層不能及時應對基層的訴求，企業內部執行力薄弱，共識缺失，出現有令難行、有苦難言的局面。

謝孔標把中聯藥業的這種現象歸納為“沒落小貴族的頹廢文化”。針對企業的困境，謝孔標提出了觀念、生產、營銷三大革命的概念。他認為，在“療救”上下不得猛藥，只能先調理，后改革。切入點是從營銷入手，逐步改變企業的經營狀況，等待時機全面落實三大革命。然而，就在這時，職工多年來對企業的不滿積怨，在中聯藥業啟動整體搬遷時爆發了，職工停產罷工。

在集團領導的支持下，謝孔標和中聯藥業領導班子成員迅速制定了應對方案。在搬遷人員安置方面，他充分考慮了企業內部各個群體的利益訴求，有理有節地設計出各種操作辦法。一是部分在企業工作了幾十年的老員工不愿遷往新工廠，在勞動法允許、企業能夠承擔的范圍內，協商解除勞動合同并作相關經濟補償。二是通過經濟手段，謝孔標極力挽留能獨當一面的技術骨干。同時，緊鑼密鼓地利用人才市場，招收各個層面的緊缺崗位人員，并選擇一部分技術過硬的退休職工，以返聘形式加強一線生產的力量。

最終，通過搬遷，從根本上解決企業歷史遺留問題，執行力落到了實處，團隊精神得到了制度保障，各個板塊的工作推進大為改觀，企業面貌煥然一新。

實施改革  扭轉觀念

 “觀念決定思路，思路決定出路。”謝孔標常常提醒他的同事。為此，他堅持不懈地把他的觀念革命一點一滴地注入企業每一個職工的日常工作中，中聯藥業職工由此樹立起新的做事原則：公心、公平、公正、公開，企業在潛移默化中走上了一條經濟發展與文化再造同步推進的道路。

 “要實施改革，必須先扭轉觀念，重塑企業積極向上、開拓進取、和諧共贏的文化氛圍。”謝孔標深知，于是，他親自主持了企業內部有關觀念重塑的大討論，不遺余力地將“正氣、敬業、創新、共贏”作為企業核心價值觀。

謝孔標認為，要改變企業長期落后的局面，就要推崇、鼓勵健康正直的員工關系。大家有意見、建議和矛盾，一切都擺倒臺面上說，做到合盤托出、合理論證、科學決斷。企業要向每一個員工表明，好心辦壞事，是可以原諒的；壞心辦好事，是不可容忍的。

 “推托、扯皮、不作為在原來的中聯藥業是個普遍現象。”謝孔標說，在這樣的風氣下，很多人對待企業工作，總是多一事不如少一事，往往身在其位、不謀其責。“提倡敬業精神，就要對不作為、負作為堅決抵制。工作有錯，我不責備；決斷有欠合理，改了就行。凡事快刀快斧地盡力干成，憑經驗、直覺做出最合理的決策。”

在運營中，謝孔標鼓勵各級管理人員不要把任何事都推給上級拍板，要勇于擔當責任。生產技術上有問題，可以攤開來讓大家討論；經營上遇到障礙，要敢于試錯、摸索前進。“我經常告訴管理人員和員工，只要你是在認認真真做事，沿著創新的路走，成功是你的功勞；出錯了，責任由我來背。一個企業沒有危機意識是可怕的，沒有創新意識注定必死無疑。”謝孔標說。

 “勤儉節約，務實高效，突破創新，和諧共贏”是中聯藥業的企業精神。為此，謝孔標明確了一系列的做人做事規則，要求辦事簡約、快速、高效；做人誠信、互助、包容。把“快”作為企業行事的唯一風格，不決定、不行動、不擔責是最大的失職。要求企業領導帶頭示范，從一點一滴的身邊事做起，從革除小我的生活細節做起。

不拘一格 唯才是用

 “以前的中聯藥業什么都想做，以為涉及面越廣，收獲越多。我主張，先把自己最拿手的強項干好，集全公司之力，培育企業核心價值，實施大產品戰略。不做旁事不意味我們不關心、不涉獵。大健康的業務在時機成熟時，可以自己做，也可授權包給別人做。”謝孔標說。

按照這樣的思路，謝孔標在營銷上確立了兩個策略：一是優勢策略。從現有產品中選出具備競爭優勢的產品，通過技術改良、質量標準提升、營銷渠道深耕等途徑，將它們打造成精品，企業把90%以上的資源投到這項工作中。二是劣勢策略。對于非主導產品，企業不再投入重要力量，將更多地采取外包的形式維持一般的生產和銷售。企業作為生產加工點，銷售則按照劑型、包裝的差異，分別選擇區域代理承擔。

 “中聯藥業的經濟實力和人力資源條件客觀上不允許企業全線出擊，我們要選擇和聚焦自己的拳頭產品，靠它們帶動整個企業的品牌建設、產量提升和市場競爭。”謝孔標說，營銷策略的著力點落在打造專業化推廣平臺上，集中樹立示范醫院，重點向縣級醫院延伸，挖掘基層醫療和非處方市場的潛力。

 目前，在營銷區域布局上，謝孔標側重穩固湖北省的傳統領地，將省外區域劃分成兩類市場，一類是包括上海、廣東、福建、江西、安徽、河南等的重點市場；一類是其余有待開拓的薄弱市場。采取自營和外包分類管理的方式，達到重點突破、點面結合的效果。

用工方面，謝孔標改革用工制度，鼓勵采取靈活方式。在生產系統整體不擴編的前提下，以返聘工、實習生應對用工瓶頸，適當補充儲備關鍵生產技術崗位人員。

生產方面，車間的激勵辦法也是打破固有思維，除了保底績效獎金外，增設超產激勵基數。大幅提高產值的同時，生產成本率也明顯得到控制，一線生產員工的績效獎金也得以增長，實現了雙贏。這一系列激勵措施扭轉了企業原來在營銷、生產上干好干差、收入差不多的狀況，激發了員工創先爭優的積極性。

在營銷考核政策上，謝孔標重新作出調整。在單元定量獎方面，確定了推廣考核和重點品種傭金考核的有關比例標準。針對公司五大重點產品，特別制定增量獎，對商務代表的績效考核也制定了新規程。

 “對于我們看準的人才，薪酬的水平只要你敢要，我就敢給，因為最終說話的還是你的業績表現。”謝孔標說，在設計人才引進、培養、任用方案時，特別強調以公司的整體戰略為導向，與時俱進地持續調整人才隊伍結構，講求不拘一格、唯才是用。

“爭取在‘十三五’末，鱉甲煎丸銷售過五億元，同時形成以兩個過億元的產品和三個過五千萬元的產品為支撐的主力產品群，使中聯真正成為在消化領域好和呼吸道領域擁有話語權的中藥生產企業。”謝孔標表示，下一步，中聯藥業將挖掘傳承創新發揚中國中藥，成為國內一流現代化中藥企業。十三五末，爭取企業營業收入過十億元，利潤過億元，員工收入達到同行業前列。