在面對互聯網大潮沖擊下，并不是所有的傳統企業都能順利轉型。

　　作為傳統食品制造商的三全食品董事長陳南，盡管早在兩年前就大刀闊斧帶領公司向電商平臺轉型，他的目標是打造一家圍繞餐桌的垂直電商平臺，但目前看來，并沒有取得預想的成果，反而挫折不斷。

　　6月24日，由陳南親自牽頭發起的O2O項目三全鮮食線下所有的販賣機暫時停運。這個項目自2014年10月份在上海試運營開始，一直處于千萬級的虧損中。

　　不過陳南在接受《投資者報》記者采訪時說，三全鮮食并沒有下線，現在是在設備升級中，將用3.0全新的設備替代原來的2.0的設備。屆時會增加早餐、果品、飲料、零食等事物的供應。

　　值得肯定的是，陳南沒有回避難題，而是坦誠地接受了電話專訪。面對持續不斷的虧損，天性不服輸的陳南并沒有退縮。他告訴《投資者報》記者：“如果不投入資金去創新，去試錯，那么在下一輪經濟提速同業都在增長的時候，我們可能還找不到一個方向。”

　　記者注意到，在陳南執掌三全食品的7年間，公司在原有基礎上進行了大范圍的產能擴張，推出了一系列創新產品，收購原行業龍頭龍鳳食品并整合使其實現盈利，三全食品也因此成為冷凍食品行業的老大。而現如今陳南帶領團隊投身的互聯網“風口”能否為公司帶來可持續的新的增長點呢？

　　冷凍食品龍頭的鍛造者

　　陳南今年47歲，從父親手中接過三全食品掌門人的位子已經有7年的時間。

　　但是，他并不是一位空降兵，也不是傳統意義上的子承父業，他是三全食品的接班人，更是三全食品的創業者。在2009年7月份升任三全食品董事長之前，他已經在企業摸爬滾打了10年。

　　1994年，三全食品成立的第三年，他從河南鄭州華聯商場辭職，進入三全食品。之后，他由銷售員做起，一直做到總經理。他親歷了三全食品近10多年的來重大決策。

　　在他接手執掌公司之后，三全食品發展迅速，成為國內速凍食品行業的老大，在全國的市場份額中占據了近30%的份額。

　　不過近年來由于宏觀經濟下行對快消品行業整體增速產生了一定影響，三全食品的發展趨勢并不太好。

　　陳南對記者坦承，由于受營業成本增加、主營業務毛利率波動及創新項目投入巨大等因素影響，公司近年來凈利潤不斷下滑。年報數據顯示，三全食品2012年~2015年凈利潤分別為1.4億元、1.18億元、0.81億元及0.35億元，從2013年開始呈現出逐年減少的趨勢，2015年下滑幅度更是高達57%。

　　盡管如此，陳南對速凍食品的未來發展前景仍然十分看好，“一些發達國家速凍食品人均食用量達幾十公斤，國內才幾公斤，說明未開發的市場還是很大的。”

　　這樣的看法也使得陳南在宏觀經濟下行、公司凈利潤負增長的情況下，依舊將資金投入到產品研發中，增加產品種類及口味，以覆蓋到不同階層、不同地域、不同年齡段的群體。

　　拓展鮮食新領域

　　對于企業來說，不進則退。由于陳南及其所帶領的團隊已經在-18℃速凍食品方面取得了較大優勢，他們的目光開始轉向零度以上的鮮食食品發展。

　　據陳南介紹，現在三全食品的產品幾乎都是處于-18℃溫區的產品，這種產品保質期較長，通常為半年到一年，適合放置在冰箱的下層冷凍箱。那么作為與家庭消費習慣高度重疊的速凍食品，適應冰箱上層冷藏箱的零上鮮食產品在國內仍是一個有著巨大市場的領域，目前三全鮮食提供給消費者的主要就是零上溫度的鮮食。

　　但由于零上溫區鮮食的保質期較短，一般都處于兩天到半個月之間，這給傳統食品行業的物流、運營等帶來了很大的挑戰。目前三全食品也在全國進行了產能布局，以便生產供應的地點能夠與消費者更為接近，為零上溫區鮮食發展做好準備。

　　據了解，今年4月份，三全食品公布的不超過6.9億元的定增方案獲批，計劃用于新建華南、西南基地共17.8萬噸的產能建設，項目建成后，公司在東南西北中的產能布局也將得到完善。此外，定增項目還包括了華南基地2萬噸鮮食產能的布局，屆時鮮食項目將在廣深一帶展開。

　　轉型O2O項目發生虧損

　　三全鮮食作為三全食品的O2O項目，不僅是陳南布局中三全食品產品創新、渠道創新的重要一環，也是陳南互聯網思維的體現。陳南認為，互聯網給當今企業帶來的主要是商業模式的變化，但實際上產品還是傳統的。

　　如何將鮮食通過發達的互聯網技術及現有供應鏈，使傳統的產品更迅速更直接地發放到消費者的手里，這是陳南目前創新項目所要考慮的首要問題。

　　傳統的大商場、大賣場模式目前已經不能滿足短保質期鮮食的銷售，“要發展鮮食，必須要找到一個新的銷售渠道。”陳南稱。三全鮮食售賣機也是基于“渠道”需求應運而生。

　　不過，三全鮮食2015年高達7000元的虧損嚴重拖累了公司利潤，不過陳南稱這是公司“試錯”的成本。他對《投資者報》記者解釋稱，公司現階段最看重的是兩個方面，一個是行業地位，即市場占有率是不是保持行業首位；其次是目前的現金流能否使公司安全度過經濟低迷時期。只要企業滿足以上兩個條件，那么就應該為創新項目投入資金，從而為未來發展找到一條適合的路，給未來打下基礎。“如果不投入資金去創新，去試錯，那么在下一輪經濟提速同業都在增長的時候，我們可能還找不到一個方向。”

　　不過陳南也坦言，今年公司方面將控制創新業務的發展。“去年創新項目在模式上還不是很成熟的時候，我們推的速度有點快了，今年也在適度調整節奏，把創新的費用規模再縮小一些。”

　　收購龍鳳食品市場占率提高

　　此次陳南決定帶領三全食品進軍O2O行業使其站在了聚光燈下，而上一次陳南如此備受關注還是在2013年公司正式收購曾經的速凍食品行業巨頭龍鳳食品之時。

　　公開資料顯示，龍鳳食品1977年創立于臺灣，而后進入內地市場，曾是速凍食品行業的頭把交椅。2007年，美國亨氏食品集團收購并整合了龍鳳食品，但整合效果不佳，龍鳳食品很快衰敗，2013年2月，巴菲特聯手巴西投資公司3G資本買下了亨氏集團，并首先拋售了龍鳳食品。

　　陳南領導的三全食品最終以2億元成為龍鳳食品的接盤俠，通過近兩年的整合，龍鳳食品由最初的虧損轉向盈利。相關年報數據顯示，龍鳳食品2014年上半年虧損額達1370萬元，到了2015年，浙江、成都、上海、天津4家龍鳳食品公司的凈利潤超1億元。

　　對于陳南來說，收購龍鳳食品是提高市場占有率及品牌影響力的雙贏決定。三全食品從一代領導人陳澤民開始就非常重視行業集中度。而要加強行業集中度，一方面可以靠內生式增長，一方面則來源于資本市場的并購重組。隨著龍鳳食品從虧損轉向盈利，后續還將持續為三全食品帶來利好。

　　如何將家族企業傳承

　　在互聯網大潮和宏觀經濟下滑沖擊下，對于一個“創二代”來說，如何帶領家族企業持續發展是陳南最重要的命題。

　　此次公司全力向生鮮電商平臺轉型就是他的一記重拳。盡管項目已實施兩年，并沒有成功，但是也不能就此武斷地認為，三全食品的互聯網轉型失敗。畢竟，在過去的近20年中，這家家族企業取得了在冷凍食品市場巨大的成功。

　　譬如公司治理方面，盡管三全食品是一家家族企業，但是陳南卻在內部嚴格地按照規范的企業治理模式進行運營。據了解，全公司大概有400多個經理人，但是只有兩個家族成員，并沒有家族企業中的管理弊病。

　　十幾年來，三全食品一直堅持主業，堅持做食品，沒有尋求多元化的發展來減少速凍為主帶來的壓力。陳南說“在中國搞企業撐死的多，餓死的少”。

　　他認為，在中國消費行業還有巨大的市場空間，“只要你相信城市化，就可以看到速凍食品的空間潛力遠遠沒有釋放。”

　　與很多傳統企業家相比，陳南更重視品牌的建設。即使在經濟低迷期，三全食品的曝光率也保持在高位水平。

　　這也符合陳南對于品牌宣傳的思想，他對記者表示，越是在大家都沒有錢投入廣告的時候，越要堅持投入，這樣廣告干擾率降低，廣告的效率就越高。

　　近年來，三全食品邀請著名影視演員蔣雯麗擔任代言人，還冠名贊助了《十二道鋒味》及近期安徽衛視的熱門綜藝節目《我們的法則》，據陳南介紹，公司還與上海地鐵集團達成了合作，將去往迪士尼的4條地鐵專線全部承包，主推新出的兒童產品。

　　目前陳南已不直接參與公司的經營管理，主要參與的還是集團的創新項目。

　　與工作時的陳南不同，褪去了董事長身份的陳南私底下喜歡與網友們一起旅游，他常年“潛水”在某網站旅游論壇，并曾與媒體分享旅游趣事，稱河南省內的嵩山、八里溝、九蓮山、珍珠潭他都去過。陳南覺得旅游使他與普通生活親近，與網友旅游，能遇到各種各樣的人，不和社會脫節。

　　“其實，大家都是普通人，要是太把自己當回事兒，就會失去很多做人的樂趣。”陳南如是說道。■