2017年度業績會當天，實現最亮眼業績同時，龍湖還官宣了一則重磅消息：“龍湖地產有限公司”擬更名“龍湖集團控股有限公司”。按董事長吳亞軍的說法，將出現一個跟以前不一樣的龍湖。

如果仔細觀察并不難發現，今天的龍湖相比過去，已經不只是別墅專家、園林大師的長相，多個變革伏筆早已埋下：地產開發仍為核心，商業運營、長租公寓及物業服務快速崛起，形成四大主航道業務多維布局，同時康養、產城等點心業務嶄露頭角。2020年，龍湖在力爭地產銷售收入達成3000億元的同時，更提出了經營型業務收入超過150億元的愿景，業務航道越拓越寬，連接空間與人的生意越做越大。

但立志要在傳統行業里，成長為未來企業，龍湖決心要做的改變更大更多。基于能力、戰略視野、業務協同的設計，更名后的龍湖將深度探索及參與城市空間和服務的重構，將各個業務圍繞客戶數據價值、核心競爭力、品牌等層面積極協同，醞釀產生新的機遇，謀求在垂直領域的專業技術沉淀釋放更大能量。

更進一步，龍湖最終想達成，是把握大好時代，多方共贏未來。“基于現有業務空間場景，借助新技術更好觸達客戶，服務客戶，更好地讓盈利穩健增長實現對股東承諾，讓員工得到更好發展平臺和收入，這是龍湖一貫的初心。”龍湖首席執行官邵明曉說。

龍湖變了嗎，變得是戰略格局和能力。龍湖變了嗎？初心未變。

圖中人物從左到右依次為：龍湖集團首席執行官邵明曉、董事長吳亞軍、首席財務官趙軼

以下為龍湖地產2017年度業績發布會，龍湖集團董事長吳亞軍、執行董事兼首席執行官邵明曉、執行董事兼首席財務官趙軼、高級副總裁王光建答記者問實錄：

關于公司戰略與更名：

Q：今天公司發布擬更名公告，提出四大主航道業務和其它正打磨業務，是不是說明龍湖現在整體大策略是做加法？

邵明曉：不是簡單做加法，還是基于宏觀變化，包括客戶變化的調整。首先，讓龍湖各業務協同更加強化；第二，讓龍湖在效率、成本、用戶體驗和數據方面更整合統一；第三，讓整個公司更加穩健，實現有質量增長。

現在中國正在進行產業升級和經濟轉型。首先是控制杠桿，第二是不斷弱化房地產投資屬性，第三個是各個城市，尤其大城市都在做產業升級。這個大背景下，我們的戰略方向依然是圍繞房地產主業，也就是空間營造，為客戶做更好的服務。

當然，四大主航道業務也是有順序的，首先，新房銷售依然會保持穩健增長，因為中國城市化還遠沒有結束，新一輪人口流動還在進行，我們力爭規模保持在前十左右。

第二，商業運營，我們會持續在高能級城市去拿一些好位置的，人口密集區的地鐵上蓋地塊來做天街。這個業務我們已打磨多年，年回報率都在6%以上。團隊相對成熟，也在不斷創新，再加上中國消費升級，相信會保持穩健增速。但我們會根據整體資產負債表的能力來確定每年投入量，控制好速度，這一業務如果能保持前五，就基本達成目標。

第三，長租公寓，去年冠寓開了15000間，今年還會新開5萬間左右。長租公寓的業務模型目前還在打磨，屬投入期，基本能打平，最終目標要把它變成賺錢業務，做到行業前三。進入相對成熟期，輕資產類的長租公寓毛利率35%左右，凈利潤率能到12-15%，以后如果能做到15%甚至，IRR 20%以上，將是非常賺錢的生意。我們可以通過這個業務觸達中國最有活力，20-35歲的年輕人，這部分客戶數據對我們更有價值。

第四，物業服務，一方面是龍湖品牌支撐，另一方面現在已找到盈利模式，未來規模能夠保持前十，就基本符合我們預期。

以上四大業務，就是龍湖主航道業務，也即戰略業務。除此以外我們還會嘗試創新“點心”業務，比如養老和產城，但這兩個業務尚未達到一個大規模，可列入戰略業務的時機，目前還在繼續摸索中。

Q：公司更名龍湖集團，是否是為了分拆業務做準備？

吳亞軍：更名是基于自身能力、戰略視野和業務協同的設計，不是為了分拆，或者為了財技、估值，龍湖不太看這種機會。

我們希望通過更名，各業務在客戶數據價值協同，核心競爭力協同以及品牌協同上，產生新的機會，有利于我們吸附資源和人才，讓龍湖在垂直領域的專業技術沉淀釋放出更大能量，所以這次更名也意味未來將出現一個跟以前不一樣的龍湖。

邵明曉：通常理解成為集團后，下面幾個板塊，到一定時期可分拆掉。未來會有這個可能性，但這不是目前的戰略方向，龍湖的戰略是把幾個業務協同和整合打通。如果每個板塊都成為獨立上市公司，它們之間的協同性會打折的。

我們更傾向于，無論是住宅、商業、物業，還是長租公寓，四大主航道業務都是龍湖集團不可分割的戰略核心資產，盡量在一個大池子里做協同。更好地服務客戶，更好地讓盈利穩健增長實現對股東的承諾，讓員工得到更好的發展平臺和收入，這是龍湖一貫來的初心。單純的，短期的用某個業務去搞資本運作，龍湖不會做。

今年龍湖提出“空間即服務”，不是說要搞全新東西，而是要基于現有業務空間場景，借助新技術更好觸達、了解、服務客戶。我們內部正在搭建IT基礎設施系統，希望在成本、效率、體驗上做更深入的數據積累，這個池子將是一個不可分割的大體系。

關于財務：

Q：入賬毛利率有上升趨勢，2017、2018年銷售平均單價一路上升蠻多，今年單價有沒有預計，在限售限價情況下我們怎么做。

趙軼：毛利率集團一直引導在25%到30%區間，2017年干得非常好，2015年到2016年兩年的一些高房價項目進入協同管道，毛利率沖到34%左右。未來，我們布局的一些城市，政府或多或少有限價政策，預測這一兩年，一方面管道中的項目非常不錯，一方面會面臨政府政策管制。我們的原則是只要達到合理毛利率，會堅持賣。未來這一兩年，公司毛利率不會大幅增長，但會穩定保持在30%左右水平。

關于人才：

Q：去年公司高層有些人員變動，現在對于人才引進培養，這塊內容是怎么樣的？

邵明曉：人員流動很正常，回頭看龍湖過去三年、五年甚至更長，每年都會有些迭代。總體有幾個原則：第一，龍湖非常尊重每個人個人發展意愿，并且給提供最好平臺和機會。第二，每年龍湖也會主動做些調整。

我們一直堅持內部人才培養，包括仕官生，也就是管理培訓生，營銷“綻放”，物業“點將”、校招生也一直堅持。現在龍湖地區總經理當中超過8個人，都是我們8-10年前的仕官生，80后，走到管理崗。所以龍湖人才迭代有非常系統化、體系化的準備，這實際跟我們業務發展非常匹配。

關于投資：

Q：龍湖去年銷售額挺高，買地花費也漲到740億元，今年買地目標有提高嗎？去年龍湖要加大大灣區布局，可最后儲備沒有太多，比例上不大，請講一下大灣區布局及未來發展。

邵明曉：我們買地堅持量入為出原則，一直保持穩健資產負債表，全年凈負債率保持在50%到60%之間，半年保持在60%到70%之間，當然2017年龍湖凈負債率47.7%，這也是合理范圍內。

這么多年，買地份額跟公司增長是匹配的，去年買地花費740億元，今年肯定還會略增一點，但不會突跳。我們還是按照既定原則，保持每年凈收入20%以上增長。

從意愿上講大灣區肯定要不斷加倉。但實際也不能一天就把這個區域占滿。在大灣區，珠海龍湖現在已有三個項目，深圳第一個舊改項目已拿到實施主體確認，實施主體確認相當于二級市場拿到地，項目在深圳龍華區，十萬平米，非常好的位置，住宅項目，同時深圳還有公開市場拿到鹽田項目。廣州多個項目布局，品牌影響力已建立，已有一個交房周期，客戶認同感比較強。總體上，龍湖目標是要持續加大灣區投資力度，當然具體進度還要看實際。

在香港已有一個項目，不會過多加倉，香港總體上是戰略性布局，大灣區的一個部分，但畢竟它的周期相對長，所以我們更多集中在其他九個城市。

Q：龍湖地產對新進城市是否有所考量，是否在海南、三亞有一些潛在項目推進？

邵明曉：海南市場幾年前確實沒在我們掃描范圍內。但現在我們確實有團隊在海南看地，和大灣區邏輯一樣，未來海南在整個中國版圖上，有獨特性和稀缺性，龍湖的產品和服務應該過去。

還有一個非常重要的原因，我們的龍民，很多客戶在問，為什么龍湖不在三亞、海口有項目。總是被問，我們干脆就做吧，我們派了個團隊看項目。現在土地機會確實比較難，但我相信生意沒有早晚，只要我們在那兒用心找，還是有機會。

現在龍湖已進入36個城市，包括一些大城市圈周邊城市。在龍湖核心管道里，目前還沒落的城市包括石家莊，南寧。大灣區9個城市都在管道內。我們核心是圍繞未來人口凈流入城市，比如貴陽，太原我們也在看。

關于銷售：

Q：今年銷售目標2000億元，管理層怎樣考量的？

邵明曉：銷售目標定為2000億元，其一是對今年市場判斷，龍湖業務所在的36個城市，盡管限價存在，但去化周期都在幾個月左右，客戶端踴躍。再加上這些城市都加大人才引入力度，最近北京也出政策，這些城市我們堅定長期看好。從市場端，龍湖穩健增長沒有問題。

其二，從買地和供貨情況看，今年可售貨源差不多3000億元，完成2000億元銷售是非常合適的目標。今年前兩個月銷售也符合預期，總銷售額已經290多億元，估計一季度會超過400億元，龍湖一貫按照穩健節奏完成承諾。

關于商業：

Q：商業會在未來發展業務中占多大份額？

邵明曉：龍湖四大主航道業務整體上同步推進，但地產開發還是最主要業務。從未來業務份額看，商業比重會逐步加大。未來五年，按照每年增加一到兩個百分點利潤占比，不會突跳式增長。我們繼續堅持每年回款10%作為上限，投入在除地產開發銷售以外的持有業務。

關于物業：

Q：2017年物業盈利相比2016年有下跌，雖然毛利率是差不多的，原因是什么？

邵明曉：龍湖物業收入里非物業費收入占比，在行業里名列前茅。這得益于兩三年前董事長親自推動的一個變革：科技物業。通過增效及提升客戶體驗的增值服務來提升物業收入。龍湖物業毛利率20%以上，還是比較掙錢的。物業板塊我們會繼續培養并做大，短期沒有分拆計劃。龍湖物業管理規模已到2億多平方米，從2017年開始有選擇地外拓，我們會挑選與我們的客戶群匹配，同時測算也能盈利的物業來接管。

王光建：2017年龍湖物業外接了大約1.2億平米，因為繳費率不高，投入也有所增加，對毛利有一定的影響。但總體來說，龍湖物業單平米的收費，以及非物業費收入占比，在行業內名列前茅。我們不會去追求過高毛利，為大家提供更好的物業服務才是初衷。盡管外接增多，我們物業管理質量沒有下降，客戶滿意度還在持續上升。

邵明曉：龍湖物業收費率一直在95%以上，在行業內是非常高的水平。在外拓接管物業后，可能會有一個滯后期，但隨著收費率提高，增值收入提高，盈利慢慢會上來。物業是龍湖的核心戰略資產，我們會非常小心認真地去把它做大做強，它是整個龍湖有機體的一部分，而且是用戶體驗非常重要的內容。

吳亞軍：過去三年龍湖物業花了很多時間，積淀了很多管理、技術人才，目前龍湖物業建立的系統在行業里具有領先意義，不管是軟件還是硬件,比如物業云，IOT技術，員工管控與賦能等等。正因為如此他們才能實現行業的高效能，也能實現在同樣的能效下提升收入和利潤。雖然短期出現了因為接管培養的人才儲備或者是硬件的改造投入，這些影響了當期的利潤，但長期并不擔心。

邵明曉：我們越來越發現物業對龍湖是非常好的業務，去年物業收入20億，未來幾年增速可能會加快，到2020年會到達到60億左右規模。龍湖商業到2020年也會超過60億的租金收入，如果再加上長租到2020年超過30億的租金收入，到2020年龍湖的經營型收入會超過150億。這對公司應對未來行業變局是非常大的支撐。龍湖為什么能夠成為民營房企中唯一一個全投資級的公司？評級機構是很看重經營性收入的。我們越來越意識到它對公司長遠發展的重要性，這不是一蹴而就，龍湖過去多年一直堅持自己的戰略，非常堅定堅決執行，才有了今天的紅利。

我們的資本成本只有4.5%，比去年又下降了。過去三年，在整個行業加杠桿的過程當中，龍湖可能是唯一一家沒有用過非標、影子銀行、信托的，我們沒有用任何高成本融資的方式，非常自律，才使得今天的龍湖有這么多授信額度，這給物業的發展也創造了非常好的條件。

關于創新：

Q：請介紹產城、養老兩個業務的發展思路。

邵明曉：養老和產城，我們內部叫點心業務，它占我們份額并不是特別大。養老業務，我們在重慶開始做嘗試，有一兩個項目在推，現在不會對整個營運造成大影響，包括投入和收入。我們判斷，真正活躍的養老客戶人群，可能還得幾年才能真正崛起。60后這批人進入到退休年齡時可能會是爆發期，現在肯定要做些準備。

龍湖在杭州、北京、上海等高能級城市，布局了一些產城項目，也在打磨產品線，里面有很多辦公，創意空間，當然還有產業內容，規模上也不大。這兩個業務龍湖會持續打磨，有了好模式，發現有迅速擴大規模的機會，我們可能也會把它列到戰略里面，但短期內看不到。

Q：去年底龍湖跟華人文化有個合作，談一下合作細節，以及它如何跟四大主航道業務發生關系？

邵明曉：華人文化合作還在打磨過程中，有幾個要點：第一，院線合作，華人文化收購了UME院線，龍湖天街跟它有合作。第二，華人文化有些IP，在龍湖購物中心內部，可做一些客戶端活動，這非常有價值。第三，如有可能，我們會在一些重點城市，合作開發一些偏文化概念的產城項目，實際上就是一個組合項目，是龍湖的一個產業伙伴。